Học là đầu tư, là lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nhân, của mỗi doanh nghiệp. Học không chỉ đơn thuần là đến trường, đến lớp, học hỏi lẫn nhau từ chính công việc mỗi ngày, mà còn phải đẩy mạnh mô hình học tập, chia sẻ lẫn nhau trong nội bộ doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau. Và điều quan trọng hơn là học cách đưa chúng vào cuộc sống hằng ngày. Chỉ có óc thực tiễn, tài năng biết vận dụng linh hoạt, sáng tạo từ những điều đã học, áp dụng những kinh nghiệm đã tiếp thu vào đúng chỗ, đúng lúc, đúng thời cơ, đúng hoàn cảnh, mới giúp chúng ta chiến thắng trong cuộc chạy đua này.

Doanh nhân và nhân viên cùng học

Khi làm việc, trao đổi với một số CEO, đôi khi chúng ta nghe những câu nói đại lọai như sau: “Tôi bận lắm, tôi không có thời gian, công việc của tôi nhiều quá…”. Một lần, tôi gởi cho một người bạn (giám đốc một công ty nhỏ) giấy mời tham dự hội thảo và khuyên chân tình: “Tham gia các buổi toạ đàm, hội thảo, anh sẽ tiếp nhận nhiều cái hay đó. Trong một lần tham dự, anh chỉ tâm đắt một điều và áp dụng như thế là đủ. Nó cũng giống như việc “đập xương lấy tỉ”. Tôi nhận được câu trả lời: “Ai giải quyết công việc cho tôi để đến dự các buổi đó”. Rồi tôi tìm mọi cách kéo anh tham gia các buổi hội thảo như vậy, sau 3 lần tham dự, anh nói với tôi: “Nghe lời cậu, tôi bỏ ra 3 buổi, quả thật, tôi tiết kiệm được hàng chục buổi sau này. Đầu tư thời gian cho việc học như thế này sinh lợi đấy”.

May mắn được tiếp xúc, trao đổi, chia sẻ với CEO thành công của các công ty Việt Nam (được bình chọn bởi các tổ chức có uy tín), tôi luôn nghe được những câu nói na ná như sau: “Sáng hôm nay tới làm việc với khách hàng, tôi học được một điều rất hay. Tối kia uống cà phê, người bạn gần 2 tháng nay không gặp chia sẻ một kinh nghiệm quản lý rất quí. Ngày… tháng, đến dự một hội thảo, vị giáo sư A trình bày một vấn đề rất mới và mình đang nghiên cứu áp dụng. Và chiều nay, mình lại đi học…”.

Khi đến Việt Nam, trước câu hỏi của các phóng viên: “Tại sao ông lại bỏ học đại học”, Bill Gates đã trả lời: “Tôi không học đại học, chứ không phải bỏ học”. Cả cuộc đời của ông luôn dành cho việc học. Jack Welk từ khi đặt chân vào GE cho đến lúc về hưu, luôn theo đổi sự học… Tìm hiểu, nghiên cứu về các CEO thành công nhất của thế giới và Việt Nam, chúng ta thấy có một điểm chung: họ xem việc học như là bữa cơm hàng ngày.

Người xưa có câu: “Kính lão đắc thọ”. “Lão” theo nghĩa đen chính là người lớn tuổi, còn theo nghĩa bóng đó chính là sự khôn ngoan và kinh nghiệm. Khi chúng ta “kính lão”, theo tôi chính là chúng ta phải biết luôn tự vun đắp, trau dồi những kiến thức, kinh nghiệm từ người đi trước, từ sách vở và từ thực tiễn cuộc sống cho bản thân, có như vậy, chúng ta mới đắc được thọ, mới có được sự khôn ngoan, sự hiểu biết nhanh hơn và cao hơn rất nhiều so với sự khôn ngoan, hiểu biết mà ở tuổi đời thực của mình thu nhận được. Như vậy, “kính lão đắc thọ” đã hàm chứa lời khuyên sâu xa: “học tập suốt đời”. Học càng nhiều, càng phát hiện ra sự thiếu hiểu biết của mình.

Học không chỉ đơn thuần là đến trường, đến lớp, mà còn học từ nhiều nguồn: sách vở, báo chí, internet, tham gia hội thảo, nghe báo cáo chuyên đề, tham quan... đặc biệt là từ những người bạn, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới ở bất cứ nơi đâu, vào bất cứ lúc nào, bằng mọi phương tiện nếu có thể. Bên cạnh đó, chúng ta phải đề cao việc học cách áp dụng, lôi cuốn mọi người xung quanh cùng học, biến công ty thành tổ chức học tập.

Trong 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới, định nghĩa nhân viên ưu tú là nhân viên có năng lực học tập cao. Chỉ có nhân viên có năng lực học tập cao mới không ngừng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, và là nhân viên không thể thiếu của doanh nghiệp.Tần số chữ “học” xuất hiện rất thường xuyên trong lời nói của họ, và học hình như đã trở thành bản sắc văn hoá.

Tại Microsoft, Bill Gates đã tạo ra một công ty có tính học hỏi cao. Tổng hành dinh của công ty tại Redmond, Washington được tổ chức đúng phong cách của một trường đại học, thậm chí còn đặt tên Khuôn viên đại học (Microsoft Campus).

Học và vị thế cạnh tranh

T. Woolf C. Roth đã nói: “Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là quan trọng nhất. Kinh nghiệm cũng không phải nốt. Hai thứ đó người ta đều có thể có được không sớm thì muộn. Cái quan trọng là những ý tưởng”. Năng lực cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là sáng tạo, mà sáng tạo không thể tách rời với học tập. Sức sáng tạo có thể được nâng cao qua học tập và rèn luyện.

Sức sáng tạo của doanh nghiệp bắt đầu từ sức sáng tạo của nhân viên. Học tập tốt, để thông qua đó mà nâng cao khả năng tưởng tượng, phân tích, tổng hợp và sáng tạo. Doanh nghiệp nào lấy học tập làm nền tảng, xây dựng được bản sắc văn hóa học, doanh nghiệp đó tràn đầy sáng tạo và sức sống. Thông qua học tập, nhân viên chịu khó suy nghĩ hơn trong công việc, giỏi nắm bắt những vấn đề mới, nhanh chóng tiếp thu những tư tưởng mới và kỹ thuật mới. Như vậy đảm bảo doanh nghiệp giữ được ưu thế trong cạnh tranh khốc liệt.

Peter Drucker – cây cổ thụ về quản lý – đã nói: “Ưu thế cạnh tranh lâu dài duy nhất của doanh nghiệp chính là có được năng lực học tập nhanh hơn đối thủ cạnh tranh”. Những doanh nghiệp thành công nhất của thế kỷ 21 sẽ là những công ty xây dựng nền móng trên tổ chức mô hình học tập. Trong nền kinh tế lấy tri thức làm chủ đạo, trong các doanh nghiệp hiện đại theo mô hình tập trung tri thức, thì năng lực học tập trở thành năng lực cơ bản của doanh nghiệp, là nguồn gốc để doanh nghiệp dành ưu thế cạnh tranh.

Xerox Corporation là tập đoàn Mỹ chuyên sản xuất và kinh doanh máy photocopy in ấn tài liệu văn phòng. Tại 12 nước ở Châu Âu, một đội ngũ gồm 13.000 nhân viên được giao đảm trách việc bảo hành, bảo trì và sửa chữa mọi sự cố xảy ra cho khách hàng. Để công việc nói trên có hiệu quả cao nhất, chương trình trao đổi thông tin mang tên Eurêka được xây dựng năm 1996 và mạng nối mạng 13.000 nhân viên với nhau. Eurêka, đến đầu năm 2003, bao gồm 35.000 phương pháp sữa chữa có thể khắc phục khoảng 150.000 sự cố kỹ thuật. Các phương pháp đó đã được đưa lên mạng và hoàn chỉnh bởi chính 13.000 nhân viên nói trên. Tính trung bình kể từ ngày thành lập, mỗi tháng có 300 phương án sữa chữa được trao đổi trên mạng Eurêka. Điều đó đã tiết kiệm được cho Xerox thời gian lao động và phụ tùng linh kiện ước tính khoảng 100 triệu USD/năm. Từ 2% đến 5% số tiền tiết kiệm này được Xerox trích ra để thưởng (bằng tiền mặt hoặc hình thức đào tạo thêm) cho các nhân viên tham gia chương trình trao đổi về kỹ thuật sữa chữa nói trên.

Quay về Việt Nam, đến thăm ĐỒNG TÂM GROUP, cả 3 miền Nam, Trung, Bắc đều có phòng học khá tiện nghi. Bước vào phòng học mỗi nơi, chúng ta đều thấy câu: “muốn biết phải hỏi, muốn giỏi phải học”. Và hình như mọi nhân viên đều thuộc lòng câu này. Đến thăm DOMESCO, mỗi năm, tòan cán bộ nhân viên từ 3 miền (Bắc, Trung, Nam) tập trung về tại Đồng Tháp để học tập và chia sẻ trong nữa tháng sau khi nghỉ tết âm lịch. Tại SAMCO, mỗi tuần luôn có những buổi học hoặc chia sẻ theo từng chuyên đề theo mô hình “trường học trong doanh nghiệp”. Tại SAPUWA, bên cạnh phòng học được trang bị tiện nghi, một tủ sách với những đầu sách rất hay, giống như một thư viện nhỏ của trường đại học… Các công ty này triển khai mô hình học, chia sẻ tri thức trong nội bộ. Kết quả của công việc này là hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên được nâng lên, công ty dễ dàng và nhanh chóng thích nghi với những đòi hỏi luôn biến đổi của thị trường, và năng lực, tay nghề chuyên môn, tầm nhìn của họ không ngừng được nâng lên.

Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn
Số 22 -2008, ngày 22-5-2008

Rất mong được các bạn thành viên đóng góp ý kiến chia sẻ để nội dung bài viết về lĩnh vực mới mẻ này ngày một phong phú và bổ ích hơn nữa
Xin trân trọng kính chào

"Học là đầu tư, là lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nhân, của mỗi doanh nghiệp. Học không chỉ đơn thuần là đến trường, đến lớp, học hỏi lẫn nhau từ chính công việc mỗi ngày, mà còn phải đẩy mạnh mô hình học tập, chia sẻ lẫn nhau trong nội bộ doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau. Và điều quan trọng hơn là học cách đưa chúng vào cuộc sống hằng ngày. Chỉ có óc thực tiễn, tài năng biết vận dụng linh hoạt, sáng tạo từ những điều đã học, áp dụng những kinh nghiệm đã tiếp thu vào đúng chỗ, đúng lúc, đúng thời cơ, đúng hoàn cảnh, mới giúp chúng ta chiến thắng trong cuộc chạy đua này.
..."

Đặt vấn đề hấp dẩn đấy bác. có phải đó là thông điệp mà bác muốn gửi đến các thành viên và bạn đọc?

BSC - công cụ đánh giá năng lực nhân viên


(TBKTSG) - Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty.

Phương pháp “Bảng đánh giá cân bằng” có thể giúp thực hiện điều này.

Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard - BSC).

BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM).

Một mô hình BSC cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phần, gọi là “cách nhìn”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát triển. Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 5-6 thước đo tốt cho mỗi “cách nhìn”.

Cách nhìn tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp vào các cải thiện cơ bản cho công ty hay không. Các mục tiêu và thước đo tài chính gồm: gia tăng bán hàng, chinh phục nhiều khách hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, hiệu quả vốn sử dụng…

Cách nhìn khách hàng xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn khách hàng, do vậy làm tăng doanh thu. Các thước đo được chọn ở đây gồm có: giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…

Cách nhìn quy trình nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài…

Cách nhìn học hỏi - phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Cách nhìn này quan tâm đến vốn nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.

BSC tại Việt Nam

Ông Trương Chí Dũng, Giám đốc tư vấn Công ty Le & Associates, cho biết phần nhiều các công ty nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh-yếu trong hoạt động hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau. Việc triển khai cụ thể công việc đến từng bộ phận thì vẫn còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay con người.

“Tôi cho rằng nếu áp dụng BSC tại doanh nghiệp, họ sẽ lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu trong năm. BSC còn giúp cân đối các chỉ tiêu trong chiến lược, như phần thâm hụt tài chính do chi phí bỏ ra đào tạo nhân viên sẽ không bị xem là sụt giảm lợi nhuận trong năm, bởi đã được BSC cân đối thành kết quả dài hạn cho mục tiêu phát triển”, ông Dũng nói.

BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn cách nhìn của BSC. “Phổ biến vẫn là quan niệm xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ, thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty”, ông Dũng nhận xét.

Vì thế, để BSC trở nên phổ biến hơn với các doanh nghiệp nhỏ, ông Dũng đề nghị tập trung đào tạo các trưởng bộ phận trong công ty về BSC, sau đó các trưởng bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ đào tạo nhân viên của mình về cách triển khai. Đây là cách cắt giảm chi phí thuê đào tạo bên ngoài, phù hợp với điều kiện nguồn nhân lực trong nước chưa được chuẩn về trình độ.

Bên cạnh đó, ông Dũng cho rằng với những doanh nghiệp lần đầu áp dụng BSC, không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ chi tiết theo đúng tiêu chuẩn của BSC. “Các chỉ tiêu chiến lược chung nên được cụ thể hóa dần theo từng năm, mỗi năm lại xem xét để thực hiện với chiều sâu hơn. Hoặc BSC được áp dụng theo kiểu cuốn chiếu đến từng bộ phận, phòng ban trong công ty. Chẳng hạn, trước đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh doanh mới có chỉ tiêu cụ thể, thì dần dần các bộ phận khác như hành chính, kế toán cũng sẽ được giao chỉ tiêu, để cùng góp sức giải bài toán chiến lược công ty đã được lượng hóa”, ông Dũng chia sẻ.

Liệu BSC có đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt đến một tầm vóc phát triển nào đó mới áp dụng được? Đã có ai thất bại khi áp dụng phương pháp này chưa? Trả lời những thắc mắc này, ông Dũng cho biết BSC có thể áp dụng ở công ty đã có quy trình nội bộ cơ bản, đội ngũ nhân viên và thị trường hoạt động ổn định.

“Họ đã có chiến lược và việc áp dụng BSC sẽ giúp đẩy nhanh chiến lược phát triển công ty, ngoài ra không cần phải có quy mô nhất định. Việc thất bại khi áp dụng phương pháp này sẽ xảy ra khi có người trong công ty chưa hiểu hết về BSC, hoặc công ty có hệ thống thông tin nội bộ không tốt”, ông Dũng giải thích thêm.

Câu chuyện Searefico

Ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng.

“Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”, ông Phước tâm sự.

Hiển nhiên, các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển.

“Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi-phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích.

Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn. Theo ông Phước, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện.

“Các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt. Chúng tôi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoàn thành chỉ tiêu…”, ông Phước nói.

Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty”, ông Phước nói thêm.

Hay lắm, hay lắm, post tiếp đi bạn, cám ơn.

______________